問：長久以來，企業都在追求可持續競爭優勢，但是你提出瞬時優勢的概念，似乎推翻了這個典範。請你談談瞬時優勢的精髓與意義？

答：多年來我們在談策略時，基本概念都是在討論可持續競爭優勢，例如如何創造進入障礙等等。我們認為這個競爭優勢可以延續很長時間，企業因此得以豐收成果。但是，若是企業無法長時間依賴這些優勢時，該怎么辦？我的主張是，企業必須掌握瞬時優勢，找到一個瞬時優勢后，加以擴張，善加利用，然后市場可能改變、競爭對手會出現、科技會快速演變，原先的優勢就會消失。因為優勢無法持久，所以企業必須不斷創新，跟著優勢的演變發展，創造出一波接一波的優勢（a pipeline of advantages）。

在這種「波段式」的競爭優勢模式中，每個優勢各自處在不同的生命週期，從創新階段開始，你要找到有洞見的新思維，然后是擴張階段，如何將其擴大善用，接著是豐收階段。但是情勢可能很快變化，一旦優勢被侵蝕了，你必須割捨，將資源從舊的優勢中抽出，投資在新的優勢上。

所以，企業現在要想的不是像以前一樣，只是創造出一個可以持續的優勢而已，例如提稿市場進入障礙，而是要有許多不同的想法、不同的做法，希望能夠讓企業乘著一波又一波的瞬時優勢yinling市場，長時間維持競爭力。
 
問：瞬時優勢與可持續競爭優勢主要的差別在哪？

答：世界變化很大，瞬時優勢基本上反映的是跟可持續優勢不同的競爭環境。企業從穩定是典範，移轉到持續變化才是常態的環境；從割捨業務并不尋常，移轉到割捨業務變得很常見；從資源基本上被公司內有權力的人所掌控，移轉到必須讓獨立于權力架構之外的組織來決定如何配置資源；從創新是隨機發生，移轉到創新必須是企業該有的系統化能力；從因善于規劃而獲得獎勵，移轉到被獎勵是因為能依據新資訊而迅速調整與執行；從個人職場生涯像是在爬樓梯，移轉到以任務導向為主的世界，做完一個磚案計劃后，再接另一個磚案。

現在與過去是兩個非常不同的世界。從時間軸來看，過去有些企業享有競爭優勢的時間甚至長達好幾十年，例如柯達就曾經如此。但在今天的世界中，優勢時間可能只有幾年而已，在有些情況下，甚至只有短短幾個月。

問：對個人來說，這樣的競爭環境代表什么意義？以前那種長期穩定的工作模式是否也被推翻了？

答：我們現在活在所謂「任務導向經濟」（tours of duty economy）中，愈來愈多的工作人被雇用來參與一項磚案，一旦這個磚案結束后，他們就會離開去找尋新的機會，參與另外一個新的磚案。也就是說，競爭優勢其實是在個人身上，跟著個人走，而不是在企業身上。在公司內部一路晉升向上的線性職業生涯不再只是ABC選擇，愈來愈多的移動是橫向的，會比以前更鼓勵創業家精神。

問：如果人才變得如此流動，企業該如何管理人才、培育人才呢？

答：在這個新環境中，企業面臨很大的人力資源挑戰，企業必須擁有一些人才是屬于公司的「祕密醬汁」，這些人會是公司文化的一部分，他們可能會為這個組織效命很長一段時間。但企業也需要用一些有磚長的人，來解決在某個時間點所面臨的某項挑戰，但這些人可能會、也可能不會留在公司內很久。

我認為人力資源在未來將會是個愈來愈重要的部門。企業必須學習用不同方式來管理人力資源。例如，企業在解雇員工時，不能像以前一樣就是給員工一個箱子、然后將他們掃地出門，現在企業更重要的是要保持與員工之間的網絡關係。我認為人力資源在以后扮演的角色會愈來愈吃重。

問：許多臺灣企業現在面臨轉型困難的困境，你建議企業該如何突破創新？

答：我的建議是企業真的必須讓自己接觸到新的想法，思考到底大趨勢往那個方向走，而你要站在大趨勢中的哪個位置。我具體明確的建議是，企業必須去想可以在哪里看見未來，即便只是對未來的一瞥而已。比方說，現在有些地方提供育成中心（incubator）的服務，企業可以送一個4到6個人的團隊到育成中心，進行12個禮拜的研究，針對概念做很多嘗試，例如進行使用者訪談、互動、做不同產品原型等等，研究期間終了時，他們要做出「好」或「不好」，「投資」或「不投資」的結論。類似像這樣的做法，企業可以真正讓員工接觸到新環境中ABC主要的變化，讓他們能夠思考如何將這種變化轉成機會。我強烈建議企業這樣試看看，因為企業必須要根據市場需求來學習，也必須將員工放在真實的環境中、讓他們有做出真正決策的能力，如此才能夠快速反應，因應所面臨的挑戰。

本文出自天下雜誌出版《瞬時競爭策略：快經濟時代的新常態》一書