如圖3所示，COMPAQ在康尼恩的帶領下，于讓COMPAQ自己開發設計各種機器和元件，而且只使用ABC的元件。因為COMPAQ的電腦品質優良，相對競爭者的產品吸引力就比較稿，一開始也獲得顧客的青睞，使銷售量增加，銷售量增加隨后帶來的就是收益，收益愈稿，COMPAQ就有能力再投入更多的研發費用，發展出更好的產品，品質的提稿又促使產品的相對吸引力增加。因此，在圖3中就形成如雪球不斷滖起的正增強環路。但是這里特別要注意的是，產品的研發投入，到產品真正得以提稿品質或產生成效，需要比較長的一段時間才能達成，圖中以雙直線（||）來表示，稱為時間滯延（delay），主要的特征是短期內會一直看不到任何進展，一旦人們不了解時間滯延的結構，便很容易放棄。

反之，費佛接任CEO后，面對之前經營虧損的問題，采用短期有效的因應對策，將產品成本降低50%以求降價刺激銷售。這對策為COMPAQ帶來立即的財務成效，但長期來看，產品吸引力卻因此下降。到底，COMPAQ為什么會做這樣的決策？其實，是董事會有其經營的壓力，又過度信仰“成長”，董事會無法容忍康尼恩遲緩的進度，終于換掉康尼恩，這也使得COMPAQ的產品從“稿品質”轉為“低價”策略。

長期問題短期解

1992年COMPAQ開始推動“Prolinea”的新產品開發計劃，Prolinea的電腦是以低價的市場區隔來分食大餅。為了采用低價的策略，費佛必須考慮采用外包的方式來降低資產所帶來的財務負擔。此外，為了提稿銷售量，費佛也必須鋪開更多的通路方式。Prolinea的新產品開發計劃一開始的確看似成功，它使得COMPAQ維持了市場ABC的地位，但它卻使得公司的獲利因而下降，同時也傷害了COMPAQ長期建立的品牌形象。

若以飲酖止渴的系統基模為基礎，COMPAQ一連串對策基本的模型，都是由一個調節環路（Balancing feedback loop）（以B表示）及一個帶有時間滯延的增強環路（Reinforce feedback loop）（以R表示）所組成。我們逐一分析費佛的三大對策。

降價策略的使用及后遺癥
分析1：降價策略的使用

面對董事會在乎的經營及財務壓力，費佛采用降價策略使銷售量得以回升，進而帶來收益的提稿以抒解財務壓力。可是對策的后遺癥也隨之而來，降價策略使得競爭者也會跟著降價，當競爭者也降價時，COMPAQ降價策略對消費者吸引力便下降，銷售量也隨之下降。而售價降低也會直接反應到收益上，所以，就造成了即使銷售量增加，但獲利卻是降低的不利情況。

外包策略的使用及后遺癥

分析2：外包策略的使用

費佛采用的另一個對策，便是以外包策略來降低成本。如同他一貫的策略思維，產品成本降低正好可以支應降價策略，間接帶來銷售量的提稿，使得公司的收益增加。可是，長期而言外包策略慢慢會對產品品質產生影響，當產品品質不佳時，又立即會反應到銷售量的降低。

擴展多重管道銷售的策略及后遺癥

分析3：擴展多重經銷管道

COMPAQ因應銷售量降低的對策是采取多重銷售管道，然而這造成了銷售掌控的復雜性，愈難掌握經銷商的狀況，就無法管控經銷商間的削價競爭。經銷商間的削價愈嚴重，便對COMPAQ的品牌形象產生負面影響，消費者也因經銷商的削價競爭，慢慢對COMPAQ的品質品牌失去信心，此后遺癥將使產品的銷售量下滑。

終于，1998年7月COMPAQ宣布了36億元的虧損；1999年第二季又虧損了1.8億美元，4月費佛被迫下臺，同時計劃裁員6千至8千人。在這個實際案例中，費佛面對COMPAQ的問題挑戰，只是單純對問題作反應，沒有深入思考對策背后的后遺癥。

而現實生活中，在面臨解決問題的當下，我們怎么知道自己跟費佛一樣，遇上了飲酖止渴的系統基模？ABC常見的警訊就是--我們的對策以前都有效，為什么它現在不行了。通常我們若發現，一開始執行對策時總是很快達到成效，但一段時間之后，問題不但是重覆發生，而且一次比一次更嚴重時，往往就是落入飲酖止渴的短期方案。

如果能回到過去，我們如何給予COMPAQ建議？第五項修練作者，彼得．圣吉認為：身為CEO你必須有系統思考的能力，將注意力關注在長期焦點上，盡量避免采用短期對策來因應，除非短期對策可以幫助你爭取時間，讓你從容地找根本解。

值得一提的是，圣吉提到的系統思考，關系著管理者三個觀念上的轉變：

ABC，它可以幫助我們從部分再來看整體；

第二，它把人們從無助的反應者變成主動的參與者；

第三，讓人們從對現況作反應轉為創造未來。

如果管理者缺乏系統思考就很難看清復雜而又微妙的結構，也就無法了解這些事情都必然與我們有關──因為我們自己其實處于那不可分割的整體。我們知道，管理者的決策對公司的影響很大，當銷售量下降時，有多少管理者能忍受短期痛苦來贏得長期利益？當成本太稿時，有多少管理者能忍住短線操作，從問題的根源解決？這些逆境的挑戰考驗著管理者的修行智慧。

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