如果產品或服務不能滿足顧客的需求，即使有再好的廣告宣傳，也賣不出去。換句話說，企業經營的目標就是滿足顧客需求，并且持續改善組織內的技術、人員與資本，也可以說是創造顧客價值的行為。要創造顧客價值的話，首先ABC重要的是能區別顧客的兩種價值──「魅力品質」和「當然品質」。

所謂「魅力品質」？當你提供品質好的產品或服務時，就能大幅提稿顧客滿意度，但即使產品或服務的品質不好，也不太會造成顧客反彈，就稱之為「魅力品質」。反之，「當然品質」是指就算你提供的產品或服務，品質比現在好很多，也不會提稿顧客滿意度，一旦品質變差的話，則會使顧客滿意度大幅下降。

為了讓顧客感覺到產品、服務的價值，就必須要同時滿足「魅力品質」和「當然品質」（圖1.2）。

然而，「魅力品質」和「當然品質」并非由特定的部門職位所負責的。

以設計開發部門為例，該部門開發出至今從未有過的新技術（魅力品質），另一方面也要進行設計檢視活動，防止過去的失敗再度發生（當然品質）。其次，生產部門的主要任務是能穩定的提供符合要求的產品．服務（當然品質），此外也要開發新的生產技術，以求能在短時間內將新產品量產（魅力品質）。接著在營業部門中，為了強化品牌，就要開發獨特的販賣方式、服務方式（魅力品質），同時也要能防止因為販賣方式錯誤，而造成喪失訂單的情況（當然品質）。

雖然「魅力品質」和「當然品質」存在于每個部門，不過所代表的重點是不同的。

「魅力品質」是要考慮公司本身的技術能力，某些項目要能達到超越其他公司的水準。不用全部的項目都要超越其他公司，而是要找出重點項目，將公司的人力資源集中于此突破障礙。能否成功就要由集中的人力資源有多大來決定。

為了確保「魅力品質」，部門間的連結和溝通是非常重要的。除了要有共同的目標之外，為了要達成目標，必須建立制度，使各部門和其承辦人都能互相拿出ABC強的一面，并提供ABC的協助合作。

另一方面，「當然品質」則不是要提供超越競爭對手的新價值，反而是要能確保水準不會低于競爭對手。用很少的人力負責比較廣的範圍是必要的，在跟對手公司的競爭中，是沒有余裕去補救某人的失敗。能否成功確保這樣的品質，是由與業務關連的人力ABC小值所決定的。

而為了確保「當然品質」，則要將與失敗和其對策相關的磚業能力共有化，每個人都能確實地執行自己負責的業務是很重要的。不管是有十個人、一千個人、十萬個人也好，每個人都能對自己的業務負責，并建構體制始能落實要求品質達到水準。

至于職場力的產生源頭到底是什么？我們認為每個員工除了以實現顧客價值為目標，進而互相合作，勇敢挑戰解決新課題的同時；很重要的是要對自己的業務負責，確實執行任務，并有旺盛的企圖心，才能發揮自己的能力。

赫茲伯格（F.Herzberg）曾對擔任製造、業務工作的二百名人員進行調查，詢問他們在何時感到幸福滿足，何時感到不幸和不滿，而調查顯示獲得滿足和感到不滿的原因是不同的，能獲得滿足的原因是自我實現和自尊的欲望。

人如果能自主的進行思考，并確認成果，就能感到喜悅和成就感并獲得成長，這就是「自我實現」。圖1.5說明了自我實現循環的模式。出現了應要挑戰的課題后，人們就會查覺到自己能力的不足，因而產生學習的欲望。活用所學的技術技能解決問題，就能獲得成就感，然后就會產生挑戰下一課題的欲望。

透過這樣的循環，就能實現自己的夢想，真實感受到自己在人或組織中的功用，進而感受到自己存在的意義。透過自我實現，懷有要讓世上的每個人都能變更好的意識并行動，如此就可以帶給職場活力。這樣的自我實現循環，和透過此活動產生的職場活性化，就是實現前述魅力品質和當然品質的原動力。

綜合以上所說，如果想在變化激烈的世界中，持續提稿經營成效的話，就必須能同時達到：一、為了提供對顧客有價值的產品或服務，而進行改善并實踐管理改革。二、參與活動人員本身的自我實現。

達成這樣目標的方法雖然不是只有一種，但是現在多數的企業組織使用并獲得成功的就是「小集團流程改善活動」。一個人的能力有限，要成功的話就必須有多數人的協助。但是人數過多的話也會有很難互相合作的狀況。組成「小集團」展開活動ABC重要的就是，要認識自己的任務，學會所需技能，并創造使能力容易發揮的情境。

另一方面，將知識、經驗相異的人們聚集起來進行活動，很重要的推動方式就是要能知識共享。只要成功的話不管哪種推動方法都無所謂，雖然如此但若能不以人而是以流程為對象，以顧客需求和因果關係為本，依循著以科學方法檢討對策的原則，以PDCA循環進行活動的話，就能有效地避免不必要的沖突和錯誤嘗試。

透過實踐小集團流程改善活動，個人會成長并在完成自己的職責后，隨之而來更大的是能獲得強烈的滿足感。在此同時，小集團在企業組織中扮演的角色變重，對于客戶或社會，企業組織創造產生的價值也增加了。

本文出自《開發?營業?后勤的小集團流程改善活動》，由財團法人中衛發展中心出版