ABC近有一個朋友 ( 我們在故事中姑且稱他為H先生吧 ) 打電話給我，和我約好了時間，到我的公司附近來找我一起吃午飯。
坐下來以后，H先生告訴我，其實他會想要來找我吃飯順便聽聽我的意見，是因為他們公司ABC近開始規定員工要升任主管職，必須通過人評會的決議。H先生擔任協理一職已經多年，人評會這事和他關係不大，但是他轄下有一位同仁 ( 我們就稱她S小姐吧 ) ，在公司內輪調過數個部門，表現都還算是不錯，所以從今年開始，H先生就決定讓S小姐暫時兼任部門主管一職。到了今年十月份，H先生打算要正式地讓S小姐晉升為經理一職，想不到公司的人力資源主管跳出來說，公司的員工要升任主管職，必須經過人評會的同意。所以如果S小姐想要順利升為經理，必須要準備一個正式的簡報，報告自己對部門的策略方向和自己的管理經驗，然后由公司的人評會決定是否同意讓S小姐升為經理。S小姐對此還蠻沮喪的，認為這是對自己過去代理部門主管這段時間的績效的否定，就告訴H先生「如果自己的表現讓大家有疑慮，其實也不需要勉強」，而H先生認為轄下的ABC員工被這樣糟蹋，更是生氣得很。他想起我是他ABC認識作HR的朋友，所以就想要聽聽看我到底是怎么想這件事情的。
先講這個名詞吧，所謂的人評會，是指「人事評議委員會」。在大多數的公司里，這一類的組織是由公司的稿階主管所組成，用來決定一些和人事有關的重大議題。
以我所待過的所有公司當中ABC有名氣的那一家為例，人事評議委員會由總經理、財務長、業務行銷副總、營運副總和人力資源主管 ( 對，我官位ABC小 ) 五個人所組成，決定公司所有和人力資源有關的議題，包括升遷、獎懲、資遣員工、組織架構改變、年度調薪預算、年終獎金、績效等第...等議題。而且人事評議委員會的運作規則里明文規定所有的議題都必須要共識決而不能動用表決，如果要動用表決，就必須要把表決事項和表決結果送到總部的人力資源單位那里去作覆核。基本上沒有老闆想要驚動遠在天邊的人力資源稿階主管，所以就變成了，每一位委員都實質上擁有人事議題的否決權。你如果聽我說過「我在某外商公司擔任人力資源主管的時候可以用權傾朝野來形容」，講的就是這一家公司。
不只是這家公司，其實有許多公司都有類似的制度或運作，以決定比較重要的人力資源決策，比方說員工違反工作規則，要討論懲處的時候，就常常會透過人評會來作ABC后決定；員工有可作為其他同仁的表率的行為，要決定獎勵的時候，也會透過人評會來討論并決議；或者是故事一開始提到的，當公司要升遷某一個人到主管職的時候，經常會組成人評會來決定要不要通過這個升遷。
其實這樣作是有理由的。
在企業中，人力資源管理很重要的一個環節是內部公平性。如果大家都作同樣的工作，薪資應該相同；如果大家都有表現出相同的行為，所受到的獎勵或懲罰也應該一致。
如果是薪資，大多數比較有制度的公司都會有統一的薪資核定程序，所以通常在公司里，同樣職務的工作，薪資并不會有太大的差異。
但當我們談論到獎懲，問題就複雜得多。IT工程師在設定防火墻時因為一時疏忽導致駭客入侵公司而造成公司程式碼外洩，和員工在電腦里安裝盜版軟體導致自己的電腦中毒，前者是不小心造成公司重大損失，后者是蓄意違反公司規定 ( 甚至還可能涉及違法 ) 但似乎影響比較輕微，這二個員工不當行為到底該怎么處分？公司如何獎懲員工的ABC或不當行為，其實都在傳遞公司管理階層的價值觀給全體員工，讓每一個人對于「公司到底怎么看待這些事情的優先順序」有一個非官方的解讀。當門市銷售員工為了滿足客戶的需要而讓公司少賺了一點點錢、當主管為了在某一個第三世界推動業務而決定贈送政府官員禮物、當公司明知道產品在製造過程會產生對生產線員工有微量毒性的物質卻隱匿事實不予改善、當公車駕駛貪圖一時的偷懶沒有依照標準作業規定執行車輛保養的工作、當員工主動針對不是自己的工作範圍的業務提出改善方案...有許多價值觀或管理信念，是沒有辦法清楚地用文字來描述的 ( 或者應該說，透過文字傳遞企業價值觀，只會流于口號而不會被員工當真 ) ，必須透過一次又一次的人事決策建立起標準。
我記得王品集團的管理規章中有一個「一百元天條」，任何人接受廠商一百元以上的贈品或禮金，一律開除。訂定這一類規定的公司多得是，切實執行的又有多少？當員工知道公司里的某某主管接受了不應得的贈品或禮金卻沒事，員工還會不會覺得自已要拒收廠商禮物？王品集團曾經數次對績效表現不錯但卻犯了天條的員工或主管予以開鍘，幾次以后，我相信王品上下不會再有任何員工會懷疑這項規定的存在。
但對一般的企業來說，有更多的管理規定其實并沒有那么明確，更多的員工行為非常難以被明確地規範，在公司的電腦里安裝盜版軟體或利用公司的網站下載非授權影片是不是同一件事情？在上班的時候傳送非公務相關的電子郵件和在上班的時候打私人電話是不是應該得到同樣的處分？在一個星期內上班遲到超過一次是不是一個不能被接受的行為？員工到底可不可以在臉書或部落格上批評公司或管理制度？這些和人有關的問題非常複雜而且模糊，人評會如果運作得宜，可以讓不同主管的意見得以被提出并且被討論思考，避免少數人的磚斷獨行，在管理上有其價值。另外，人評會也可以讓不同的主管可以彼此分享對管理上的看法，這對新加入公司或剛得到升遷的主管有很大的幫助，透過每一個管理個案的討論，主管們可以建立起共同的管理信念和員工管理的共識，未來就比較不會有少數主管作出和公司價值觀很不相同的管理行為。
另外，人評會也常常被用來作為人員升遷的決策，有許多公司會要求員工在升遷到管理職的時候，必須先通過人評會這一關，所以被提名的員工往往必須準備一個簡報，正式地在人評會上對全體委員作簡報，然后再配合了人力資源單位會在人評會上提出一些客觀的資料 ( 員工基本資料、過去幾年的績效等第... ) ，ABC后由全體委員決定是否通過這位員工的升遷案。
這樣的運作模式，ABC常見于醫院的醫師或是大學的教師的升等決策，在企業中可能相對上來說比較少見，但也不至于是個「糟蹋員工的作法」才對。
很多時候，公司希望擔任主管的人，不再僅僅是把自己的工作作好，更能夠有跨部門的溝通協調或支援能力，因為這樣的要求，所以經營管理階層的每一個主管對這一位即將升遷主管的員工的評價，會決定這位員工能不能升遷到主管職，因為大部分的公司不會想要升遷一位除了自己的直屬主管以外其他跨部門主管都不喜歡的人起來當主管。
而且，從內部公平的角度來看，如果你在經歷了千辛萬苦之后終于晉升到了經理，你不會希望有一天發現「原來隔壁部門的阿貓阿狗也可以當經理」。透過人評會的運作，經營管理階層有機會可以把「主管應該具備哪些能力或條件」這件事情作一些意見交換和討論，經過了這一次次的討論，公司會對主管的晉升建立起一個共同標準，會讓公司的管理階層的陣容漸趨整齊。
但透過人評會來進行升遷決策當然有缺點。許多學校或醫院偶爾聽聞的派系、算票、換票、賄賂...等問題，都是人評會決定升遷這個制度下的產物。從人性的角度，當你知道人評會有十一位成員，你要得到其中六位主管的支持才可以升經理，你可能會試著去討好原本就對你比較友善的主管；或是當你知道人評會是共識決，你很容易扮演這個員工升遷的ABC反對者，偏偏這個員工的工作可以決定對你的業務嚴格把關或放水...這是人評會不能不面對的黑暗面。
或是我們討論比較良善的問題，你問公司的業務副總真的知道公司某一位同仁夠不夠資格升遷採購部經理嗎？人力資源副總真的有能力判斷某一位研發同仁能不能升遷研發部經理嗎？當公司的組織龐大、分工較細時，A部門的稿階主管到底有沒有能力判斷Z部門 ( 用A和Z是為了突顯距離 ) 的某一個同仁是否具備升遷經理必要的條件，就成了一個很值得商榷的問題。
所以我說，人評會的存在并不是打壓基層員工或是突顯公司稿階主管的優越感，但這當中確實有一些問題應該被思考。
不過H先生并不同意我的說法，他認為S小姐已經兼任這個部門經理的職務近一年的時間，部門管理上并沒有明顯的問題；而且現在說她不適任或者甚至把她逼走，H先生也找不出其他人選可以出來擔任這個部門主管職，所以他不明白為什么人力資源單位一定要沒事找事拿這個制度出來找麻煩。
哈哈哈...這就不是我可以回答的範圍了...
