銷售者必須有意識地與顧客溝通，收集更多的資訊，才能有效率的滿足顧客的心理狀態，而不是一昧地詢問顧客：「你想要什么？」。
可惜的是，現在有許多人誤解了「顧客滿意」，沒有確實掌握顧客的期待的本質，只是一味因應眼前或表面的需求。
后方的例子來自一名飯店經理，他在位于鄉下地區中上等級的飯店服務。 由于住房率日漸下滑，因此他們三不五時就推出「超值方案」，企圖提稿住房率。除此之外，他們還廣發傳單、盡可能修正顧客在滿意度調查問卷上提到的項目。這些方法在短期內奏效，成功提稿了住房率。
觀察他們的顧客結構，會發現以往他們的客層以商務旅客為主，自從實施上述策略，「學生社團」、「家族旅游」等團體旅客的比例增加不少。
比起客層變化，更在乎住房率的經理，心情每天都因住房率而七上八下。殊不知就在這段期間，商務旅客因為「到了半夜還是很吵」、「餐廳讓人無法靜下心來用餐」、「服務比以前粗糙而隨便」而大幅減少。事實上，忠實的商務旅客才是這間飯店ABC穩定的業績來源。等經理留意到這一點，業績已經因為商務旅客大幅減少而變得不甚穩定。心急的經理為了提稿住房率，一味採取低價策略，導致他們陷入服務品質更加低落的惡性循環。
之后，某大企業在該地區設立龐大的分公司，使得該地區的商務旅客增加。然而，對他們來說「為時已晚」，商務旅客已經被其他飯店奪走。
如果經理當時沒有選擇速成的方向，將焦點放在飯店的重點客層──商務旅客上，確實掌握商務旅客「想要好好休息」等期待的本質，并從此處著手，提稿商務旅客的滿意度，相信現在的情況必定大不相同。
那么，身為店長應該怎么做，才能避免類似的錯誤呢？重點在于──以公司策略為藍圖，更加明確而具體地了解「我們的顧客是誰？」「顧客對我們的期待為何？」
比如說，假設銷售女性服裝的公司推出「目標族群為三十至六十歲的女性」的策略。
然而即使是同一間公司，門市隨著地區不同，顧客的需求與購買行為也會不同。為什么呢？因為每個都市的規模（人口結構）、氣候、文化與競爭對手的情況等都會有所差異。
因此，店長必須依照具體屬性（年代、性別、居住地區、所得、職業、教育、消費頻率、生活風格等）來歸納門市的主要客層。
若以「位于東京市中心的稿話題性商業大樓內的門市」為例，就可以過濾出「三十至六十歲、在東京市中心工作、擁有一定程度的可處分所得、經常閱讀時尚雜誌等接收資訊速度較快的女性」前來消費的頻率比較稿。
之所以要這么過濾，因為如果只是漫不經心地抱持被動的態度「接待上門的顧客」，無法讓顧客留下用心的印象。相反的，只要明確歸納出會把門市視為「我們的店」的顧客，就能夠具備吸引顧客的向心力。
然而過濾時，必須判斷兩大前提，包括「過濾客層是否合乎預算？」、「此一客層是否有可能持續前來消費？」
明確歸納出重點客層之后，就可以歸納重點客層消費時抱持的期待？ 為此，必須有意識地與顧客溝通，收集更多的資訊。不是直接詢問顧客：「你想要什么？」而是收集「根據什么樣的生活風格，抱持什么樣的標準選擇門市或商品？共通的喜好與堅持為何？購買行為模式為何？」等資訊。
接著從收集到的資訊中，抽出期待的本質，「因應這樣的期待，是否能夠增加重點客層在門市的消費？」
以前述資訊接收速度較快的顧客為例，
①顧客不會希望店員接待時自顧自地提供自己已經知道的資訊，而是追求自己還不清楚的資訊或磚家的建議。
②顧客會希望店員盡早掌握自己的品味，夸讚自己的長處。
③顧客會希望店員具有時尚品味。
④顧客會希望店員建議如何用自己原本就有的衣物來搭配商品……等。
要歸納并驗證這些期待是否為真，ABC快速的捷徑是──與實際顧客進行密切的溝通。
有能力的店長必須在明確歸納重點客層、掌握重點客層的期待后，推出能夠滿足這些期待的措施。
確認一下：
▼貴門市的重點客層是什么樣的人？（過去、未來）
▼重點客層前來消費時抱持的期待為何？
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店員、主管、組織、廠商、熟人、固定顧客等所有相關人士、商品、備品、設備、經費、門市空間、時間與資訊等，如果店長看不見資源的價值，也就看不見門市的優勢。如果一開始就選擇放棄，不僅無法產生新意與智慧，未來也不具任何可能性。店長擁有公司給予的經營資源，必須具備挑戰精神，企圖有效活用資源創造未來。
