以定期一對一面談，讓組織上緊發條

為了敉平所有部下的心理落差（無論是社會新鮮人還是已富有經驗的員工），定期舉辦一對一面談是很有效的辦法。部下應該也會有不愿讓同事聽到的煩惱，而你應該也會有想要私下傳達的事情。所以要有定期的一對一面談，聊些「不能外傳」的事情。

「武藏野」規定，主管有義務「每個月和所有的部下做一次面談」。所以，轉調到大規模部門的主管都會哀嘆：「唉，以后每個月要面談二十個人啊，好麻煩。」普通公司的主管，比起五名部下，或許更想被分配到二十名部下，但是本公司卻是相反。

只是，這種主管與部下的面談，常常淪為冠上「面談」名義的說教大會。面談與歡樂的飲酒聚會不同，有時候說教還是有其必要性。然而，要是主管將一時興起的個人想法強加諸于對方身上，一味說教，部下在會談后只會覺得反感。

為了避免這種不幸發生，我引進了「評估表」機制。評估表有以下六個項目：

一、你是否對本身責任有所自覺，常保「顧客至上」的態度，在工作上精益求精？
二、你在處理業務時的方針，是否與公司或主管的方針是共通的？
三、你是否針對工作執行面，努力改善方法、提稿效能？
四、你與主管或同事之間，關于工作上的報告、聯絡或商量是否確實？
五、你是否為了能夠勝任範圍更廣、程度更稿的工作，努力提稿自身工作能力？
六、你工作時，是否對個人的執行計畫了然于心？

部下在面談前，先針對各個項目，以一～六分進行自我評分。完成后，在自我評分欄位貼上標籤紙，遮住評分。主管拿到評估表后，先別看部下的自我評分，另行評分。面談之際，雙分再一起比對評分結果，彙整彼此認知的差異。

若能像這樣先行決定評估項目，就不會發生主管強行推銷個人邏輯觀的情況，部下也能了解自己該朝哪方面努力。此外，雙方對話根據數字，也比較容易出示如「哪里需要加強多少」的具體目標。

請你也試著利用評估表，與部下舉行一對一面談吧。我不會堅持每次要談三十分鐘，十分鐘也無妨。只是，必須每個月定期實施。

如此一來，即便是以前「隨便馬虎」的組織，發條也會一步步地被旋緊，在此同時，部下與你的心的距離也會越來越近。

溝通的本質是「次數」

與部下溝通這方面，還有一點很重要。那就是，著重談話「時間」長，不如做到談話「次數」多。

你以往舉行的面談若是半年度一次、每次一小時，請試著改成每個月一次、每次十分鐘。兩者的面談時間都是六十分鐘。但是隨著次數的增加，后者能讓你與部下的關係變得更親密。

人類是變化的生物。

據說，人體細胞每三個月幾乎就會更新一次，那等于是另一個人了。所以若想連結心靈，頻繁會面談話就十分重要。男女之間的感情更是如此吧。

「次數擁有重要意義」的道理，同樣適用于飲酒聚會或找部下聊天。總之，請努力追逐數字吧。你必須一而再、再而三地與部下去喝一杯，或主動跟部下談話。另外還有一點提供參考，那就是此理同樣適用于客戶訪問。與其「偶爾拜訪、賴著不走」，不如頻繁露臉詢問客戶需求，一次一分鐘也好，更有助于縮短與客戶之間的距離。

總之，一般只要提及「深化溝通」，就很容易傾向解讀成「心靈問題」，但是那是錯誤的。溝通的本質是物理性的數字。因為有一次又一次的「次數累積」，彼此才能逐漸心意相通，ABC后達成圓滑的溝通。

＜本文摘自皇冠出版社【讓廢材變人才】一書＞