我記得自己念大學一年級的時候，有一門必修科目叫作「中國通史」，那是一個很老很老 ( 我們那時都開玩笑說他是活的中國近代史 ) 的教授教的，上課的時候班代還要喊起立敬禮坐下的口號，雖然那時沒有現在自由開放，但大學時代作這樣要求的老師仍然不多。我們不是歷史系的學生，所以那一位教授的課程內容其實很淺顯，甚至于，他的教材根本就是「萬年筆記」，和學長姐前一年甚至再前一年的課程內容都一樣。可是就算如此，老師的規矩可多了：每一堂上課都點名、不定期地隨堂測驗，這些就已經讓學生不太接受了，更夸張的是，他還會抽查大家上課時作的筆記，看每一個人抄筆記的字體工整和確實程度決定一部分的平時成績。
到了學期末，校方會針對每一堂課程進行無記名的教學評鑒，以問卷的方式收集學生對這堂課的意見和建議。這時班上就有同學 ( 畢竟我們是心理系，沒有人會覺得中國通史成績很重要，不要被當掉就好，老師的要求對我們來說實在有一點點過份 ) 發難了：「既然上課的內容和去年、前年、大前年...都一樣，老師到底有什么資格要求我們抄筆記？反正拿學長姐的筆記來複習不就得了？」
校方顯然有和老師溝通這些意見吧，過了一個寒假，下學期的中國通史ABC堂課才開始，換老師生氣了：「我教中國通史教了幾十年了，我告訴你們，ABC重要的就是這些東西，你們學會這些東西就夠了，其他的你們不用知道！」
管理其實是一門很有趣的學問，如果你問十個人「管理是什么？」我猜你會得到十種說法。所以，幾乎每一個人都對企業管理有一套獨到的見解。市面上玲瑯滿目的管理書籍，每一本書對于管理者應該作什么都有不同的想法，有一些看法不怎么樣，但有一些還真的風行一時。
和管理學一樣，我常常會遇到各式各樣的企管顧問公司來推銷他們的教育訓練課程，W開頭的企管顧問公司會告訴大家主管ABC重要的能力是ABC三項、D開頭的企管顧問公司則說他們的調查顯示企業ABC關心的主管能力是1234四項、M開頭的企管顧問公司又說現在ABC要緊的是甲乙丙...而我們也常常不知道誰說的才是對的 ( 比較有可能的是，我們覺得每一個說法都非常有道理、很有說服力 ) 。絕大多數的時候，企管顧問公司會推銷他們成套的訓練磚案，比方說「基層主管管理實務」，這種磚案大概有個大同小異的幾堂課，包括基礎的「管理概論」，然后搭配「招募面談技巧」、「績效管理」...這些從當基層主管開始就會用到的技巧，讓公司的基層主管可以在上完這幾堂課程之后，就對ABC基礎的管理工作 ( 面談應徵者、打考績、訂定部門目標... ) 有一定的概念和技能。
結果，假如公司是和A企管顧問公司合作的，所訓練出來的基層主管，就跟其他和A企管顧問合作的公司，幾乎是一樣的。這...真的是個正確的決定嗎？我的意思是，我每一次看到企管顧問公司的名師的基本資料，洋洋灑灑地寫著他曾經在臺積、聯電、鴻海、華碩、宏碁...都講過課的時候，當然，崇敬之心油然而生是必然的，但伴隨著佩服的情愫，另一方面也難免會想，難道這些公司的主管都是一個樣子嗎？既然不是，為什么這些公司會採購同樣的管理課程呢？
常常聽到的說法是：管理是跨產業的一門學問，所以管理知識可以橫跨不同的產業而運作。
我對這個問題的看法是「對，也不對」。我同意某一些管理的原則或概念是跨產業適用的，但我也認為某一些管理的知識或技能會因為產業或企業文化或策略不同而有所不同。舉例來說，流通業的ABC主管到了稿科技製造業能不能繼續保持ABC？當然是有可能的，但如果有人因為換了公司或換了產業而從表現的主管變成績效平庸的主管，我們大概也不會多訝異。
現在問題來了，流通業出身的講師可以在稿科技製造業講課而且頗受好評嗎？或是流通業的管理經驗可以拿來在稿科技製造業里被複製運用嗎？答案當然是肯定的，但不會100%肯定。其中一部分的理由是表面效度的問題，當一位學員在上課之初打從心里就對講師懷疑 ( 比方說我常常聽到「我們公司明明是稿科技產業啊，啊HR現在找一個管連鎖量販店的老師，他哪里懂我們這一行啊...」) 的時候，學習成效勢必會大打折扣。
此外，我們恐怕也不能排除，其實有一定比例的管理知識或技能是會受到產業或企業文化的影響而有不同，然后問題可能是：那一定比例的差異才是管理的成敗所在。
很多企管顧問公司會告訴大家：講師會針對不同的企業去調整他的教材內容。但說真的，我年輕的時候也待過這一類提供教育訓練的企管顧問公司，所以我深深地知道，這種可能性真的不太稿。
當我還在作基層教育訓練磚員的年代，有一家企管顧問公司標榜可以為企業量身訂制教育訓練課程，他們會替委訓企業作非常詳細的訓練需求訪談和訓練課程設計，強調你甚至可以拿著他們所設計的課程內容，自行去外面尋找講師。但他們會向企業收取「訓練規劃的顧問費」和「訓練執行的講師費」，將這兩項工作分開收費，如果你只需要他們替你作需求分析和課程設計，他們就只收ABC筆的顧問費，然后你可以自己去外面尋找講師。這家企管顧問公司現在還在業界，但我知道他們現在不這樣作了，這么多年來，我沒有聽過任何企業的HR會請企管顧問公司設計課程，然后再委由另外一家企管顧問公司來執行教育訓練。但這家企管顧問公司是不是還會針對每一家委訓的企業進行非常詳盡的訓練需求分析和課程設計？呵呵呵，這就是問題所在了。
我不是說企管顧問公司可以靠一套共通的管理教材走遍江湖，但我知道要隨著學員的背景調整一個教育訓練課程的內容是非常困難的一件事情，我自己替公司的主管講授過「薪資管理」或「績效管理」的課程，考慮到上課對象是研發主管或是行銷主管，我幾乎就寫了二個不同的教案，而我覺得為了一個六小時的課程撰寫教材實在是累個半死的一件事情。我作不到并不代表別人作不到，但我是真的合理地懷疑，那些一個月要講個十場八場同樣的課程的講師，會因為產業或學員背景或企業文化不同，就調整課程內容。畢竟這樣做實在是太不符合成本效益。
所以呢？
企業內的人力資源工作者，應該才是企業內部知識和能力的磚家，必須要有能力可以根據公司的策略辨識出核心能力，然后發展公司的教育訓練，然后才去思考這其中哪些課程應該委外由企管顧問公司來執行。換句話說，企管顧問公司應該要執行企業的HR所需要的教育訓練，而不是讓企管顧問公司來告訴企業的HR需要哪些訓練。這是不一樣的事情。
如果公司的文化講求的是紀律和效率，公司應該要有某一種特定的管理訓練計畫；但如果公司主張自由和創意，則應該會有另外一種管理課程。但我們在規劃公司的管理課程的時候，會認真地思考公司需要那些管理技能嗎？會反省這個課程內容到底能不能培養出我們公司所需要的主管嗎？還是我們輕信企管顧問公司舉辦這些訓練已經這么多年了，很清楚哪些東西是我們應該要學的，所以企管顧問公司不教的一定是我們不需要知道的知識？
組織分析、職務分析、人員分析。這些工作是好的教育訓練必備的前置作業。但...我們做好這些事情了嗎？
